第四段：人才的培养与竞第655章 人才梯队的建设(第2页)

在储备人才培养方面，公司推出\"青苗特训营\"。不同于传统培训，这里采用\"闯关制\"：学员需要在三个月内完成从市场调研到产品原型设计的全流程挑战。某次模拟项目中，市场营销专业的实习生们为了推广一款智能养老设备，不仅设计出vr体验方案，还深入社区进行用户访谈。当他们的策划案获得真实客户的认可时，整个特训营沸腾了。

骨干人才则被纳入\"星火计划\"。每个季度，公司会发布一系列\"攻坚任务\"：可能是攻克一个技术难题，也可能是开拓新的市场渠道。完成任务的团队不仅能获得高额奖金，更重要的是，项目负责人将直接进入核心人才候选池。当供应链部门的李经理带领团队将海外物流成本降低25%后，他的名字出现在了\"未来高管培养名单\"上。

对于核心人才，李阳设立了\"领航者俱乐部\"。每月的闭门会议上，这些企业最宝贵的资产可以畅所欲言，讨论的议题从技术趋势到战略方向无所不包。更特别的是，每个核心人才都必须选择至少两名后备人员，亲自参与他们的培养。研发总监陈薇带着自己的两个徒弟参与国际技术峰会时感慨：\"以前觉得带新人耽误时间，现在才明白，培养接班人就是在延长自己的职业生命。\"

但真正的考验来自一次突发危机。某核心技术专家因家庭原因突然离职，按照以往，这足以让整个项目停滞。然而这次，早已进入人才库的两名后备人员迅速顶上。他们打开前任留下的\"知识传承包\"——里面不仅有详细的技术文档，还有十几段手把手教学的视频。当项目按期交付时，客户惊讶地发现，新接手的团队甚至优化了原有方案。