第六段：国际合作与竞争第687章 人才本土化(第2页)

 跨文化培训营打破了传统模式。不再是枯燥的理论授课，而是设计成沉浸式体验。员工们分组参与"跨国危机模拟"：假设在产品发布前遭遇政策突变，需要结合两国文化制定应对策略。当市场组的中方员工和印尼同事为广告投放策略争执不下时，文化大使引导他们用"融合脑暴法"——将中国的快速响应优势与印尼的关系网络资源结合，最终得出创新方案。

 人才培养体系也进行了深度调整。公司设立"双向导师制"，中方骨干传授技术与管理经验，本土员工则分享市场洞察与文化知识。研发中心的智能设备项目组，印尼设计师将当地老人喜欢聚坐聊天的习惯融入产品设计，开发出可拼接的健康监测手环；而中方工程师则帮助团队攻克了设备防水性能的技术难题。

 然而，本土化进程并非一帆风顺。当公司计划推行弹性工作制时，部分中方老员工强烈反对："没有固定上下班时间，如何保证效率？"李阳没有强制推行，而是组织了为期一个月的试点对比。数据显示，本土员工在弹性制度下，创意提案数量增长了65%，客户满意度提升22%。这个结果让质疑声逐渐平息。

 随着本土人才的深度融入，企业对市场的反应速度发生了质变。当雅加达突发暴雨导致养老院断电，印尼运营团队迅速启动应急预案，调用本地合作商的备用电源，并通过社区关系网安抚客户；而在产品迭代上，结合本土需求开发的方言语音助手，上线首周用户激活率就突破百万。