第405章 这么简单的事儿你们想不到?(第3页)
雄小鸽在一边点了点头,果核的大半力量都是兴天下集团的降臣,而另一半的人员要么是刚招聘的职业经理人,要么是来兼职的大学生。
包括核心团队,也是年轻人居多,整个公司充满了活力,但也充满了浮躁。
吴楚之双手一摊,“这我也没办法,人力资源太缺了。”
杨诩点了点桌子,“小子,现在是你整合公司,凝聚公司的最佳时机。
幻想的这八路大军,可以说是让你公司的内外部经营环境发生了突变,消息一旦公布出去,绝对的人心思动。”
吴楚之点点头,“都不用公布,这种事情瞒不住的,说不定现在很多人已经知道了。”
杨诩拍了怕他的膝头,“小子,记清楚我的话,相信你也听过一种说法:把‘危机’变成‘机遇’。
说实话我是不太认同这句话的,倒不是不认同‘非常时期要去危机中找机遇这件事。
而是对于我们普通的企业管理者,跳过了危机处理的步骤,直接把‘危机’等同于‘机遇’,这种想法是错误的。”
吴楚之赞同的点了点头,危机就是危机,没必要粉饰和偷换概念。
“你要带领团队走出危机,必须遵循科学的方法和步骤,这样才能更好的凝聚你公司的人心。”
吴楚之明白,杨诩是在提醒他,危机中凝聚人心是结果,重点在于过程中的做法。
“怎么做?”吴楚之前世也没有管理企业的经验,这一世很多事情都是摸着石头过河。
既然杨诩愿意教他,他也愿意听。
“第一步,你要共享信息和柔软。
‘共享信息’比较好理解,在非常时期,信息的不透明是恐慌的最大来源。
尤其是你现在公司的特殊情况,全国各地都有,不能像以前你在锦城那个小摊子一样,员工天天都可以看到你这个最高领导者。
所以,你身为领导者,要先把大家最关心的问题给回答了。比如,公司到底损失情况如何,最坏的结果是什么等等。
‘共享柔软’是什么意思呢?
是指管理者要主动示弱,从而调动大家去战斗。
你可能觉得,自己是管理者,在下属面前要坚强,结果往往是自己默默一个人战斗,独自去承受。
‘共享柔软’,并不是为了甩锅,说公司不行了大家各自散了吧,而是把实际情况告诉大家,同时全员群策群力,一起来想办法共度难关。
你记住,‘穷人的孩子早当家’这句话,在企业依然适用,体现就是危机之下的员工成长更快,这都是一个道理的。”
吴楚之点点头,杨诩的这番话,是他多年作为因特尔大华夏区总裁的经验之谈。
结合前世杨诩数次挽救因特尔于水火之中的案例,吴楚之很是明白这样做的好处。
见吴楚之明白后,杨诩继续慢慢讲着,“第二步是重建心态。
我的方法是‘帮员工把情绪说出来’。
不知道你有没有听过描述情绪走势的‘库布勒-罗斯’模型?
当巨大挫败或者危机来临时,人的情绪会经历这样几个阶段:
先是震惊,接着会否认,然后会愤怒或者沮丧,最后才是尝试、接受和整合。
想接受现实,人是有一个过程的。
所以,作为管理者,当巨大危机来临,不要急着下各种命令,不妨多花些时间安抚团队,帮员工‘把情绪说出来’,让他们安稳渡过沮丧期,再开始尝试行动。
比如,你带领一支销售团队,你告诉大家,因为危机,很可能在下半年之前都不会有收入,工资和奖金都会受到影响。
最开始团队一定是震惊和拒绝的,接下来会非常沮丧,工作效率是可想而知的。
你可以这么和员工沟通……”
吴楚之一边认真的听着,一边翻出本子做着笔记,杨诩见状讲得更加的慢了起来。
杨诩继续讲着,“引导员工的情绪,你问‘小张,你心里是怎么想的?’
小张只会给你抱怨一通。
听他抱怨,而后你就可以帮助他总结:‘我知道你现在很担心,你也是上有老下有小。你还有别的担心吗’?
这里的‘担心’就是一种情绪,你要允许他说出来,同时鼓励他告诉你更多信息。”
见吴楚之点头理解,杨诩敲了敲桌子,“小子,千万记住不要‘见火就扑’,员工需要的不是匆忙编一个解决方案,而是认真倾听,帮他平复情绪。
具体‘怎么解决’,如果你一时也没有答案,你可以坦诚地和他共享信息和柔软:‘小张,目前确实我们管理层也在找解决办法,希望大家多提意见,集思广益;可能没有办法马上给到你答案,也希望你理解。’这样就可以了。
总之,当对方心态没有到‘接受’那一步时,还停在否认、沮丧的阶段,你就先不要贸然采取行动。
小子,现在知道怎么办了?”
……