第795章 经验教训(第2页)

“等一下。”

老人转过头，“小张，你记一下。”

随老人同来的秘书答应一声后，迅速拿出纸笔。

“德隆事件是我国经济发展到现在，最大的一次企业破产倒闭事件。

如果能好好总结教训，对于完善我国法律监管条例，以及企业制度都将产生积极意义。”老人接着道。

“您说的是，德隆的案例在我们自己的企业内部，也经常拿出来分析。

务求我们自己不犯同样的错误。”

老人笑着肯定道：“以史为镜，可以知兴替;以铜为镜，可以正衣冠;以人为镜，可以明得失。

你们做的很对。”

说完，他做了一个继续的手势。

徐良心下了然，组织了一下语言。

“德隆失败的原因，我们归结了六条。

第一条，扩张过速。

华夏有句俗话叫做吃着碗里瞧着锅里。

德隆便是这句俗语的经典注解。

2000年以后，它连续收购了上百家国内外公司，盲目的扩张，导致了企业现金流吃紧。

为了解决资金不足的问题。

融资，而不是扎扎实实的改善企业管理，提升企业的盈利能力，成了德隆考核奖惩的唯一指标。

这导致了企业内部管理不善，自身造血功能的缺失。

实业是金融的支撑，当实业崩塌后，德隆的金融业务就成了空中楼阁。

&t;divtentadv>随着国家缩紧银根的政策一来，流动资金不足的德隆资金链很快便断裂了。

原本就发展不佳的实业资产，也被金融拖累，负债飙升。

内外交困的德隆已然无力回天。

第二条，没有抵御住太多诱惑。

绝大多数，或者说所有的商人，都渴望做那些更高端的生意。

但如果把握不好，就会带来再难。

92年改制后，十几亿人的大市场让每一個行业都充满了机会。

在这样的诱惑下，德隆贪多求快，盲目扩张，以至于失去了对宏观环境的判断。”

老人开口打断了他的话。

“我知道你本人也投资了很多企业，新梦想、鸿蒙、康师傅、泰华、客隆超市等等，规模甚至还超过了德隆，不但没有出现经营上的问题，而且发展的都很好。

所以我是不是可以这么理解？

横向扩张并非根本上的错误，而是管理的问题？”

“您说的没错，横向扩张本没有问题，有问题的是德隆的横向扩张策略。

以我本人为例。

我旗下企业横向扩张的时候，始终遵循着一个基本的投资原则。

即：价值投资。

具体办法为，收购那些表面价值被低估，事实上有极大发展潜力的企业。

比如我很早收购的一家企业健力宝。

健力宝是九十年代华夏第一饮料品牌，巅峰时年营销额超过50亿华夏币。

但因为地方政府和创业者本人对企业所有权的争夺，导致管理出了问题。

人浮于事，争权夺利，导致企业营收每况愈下。

01年的时候，已经滑落到了28亿华夏币，而且背负了近20亿华夏币的债务。

在大多数人眼里，这是一家摇摇欲坠，即将资不抵债的老大企业。