第四段：人才的培养与竞第656章 管理层的培训(第2页)

培训教室设在新落成的领导力发展中心，李阳特意将其设计成无主席台的环形空间。首期50名学员报到时，发现课程表上没有传统的理论讲授，而是充满了\"行动学习工作坊战略沙盘推演团队冲突模拟\"等模块。最特别的是，每个管理者都要带着真实的管理难题来上课——生产部王经理的课题是\"如何让老员工接受新质检系统\"，市场部李总监的挑战是\"跨境电商团队的文化融合\"。

首场案例讨论就火药味十足。当客服部经理抱怨\"下属不理解客户至上原则\"时，研发部的技术主管当场反驳：\"你们天天提无理需求，我们怎么配合？\"李阳没有制止，反而引导他们用\"六顶思考帽\"分析：白色帽摆数据，红色帽谈感受，黑色帽列风险。三小时后，双方竟共同梳理出需求分级机制和沟通流程图。

但真正的转变发生在户外拓展环节。在\"沙漠掘金\"模拟中，平时雷厉风行的销售总监因独断专行导致团队资源耗尽，而一贯低调的供应链经理通过合理分工带领小组成功抵达终点。复盘时，前者红着脸说：\"原来授权不是弃权，是给团队成长的机会。\"

针对管理者时间紧张的问题，李阳推出\"碎片化学堂\"。每天早会开始前15分钟，由轮值经理分享管理工具：okr拆解法、grow沟通模型、冲突解决五步法。这些源自培训课程的实用技巧，迅速在基层落地。某次设备故障处理中，维修部经理运用刚学的\"问题树分析法\"，将排查时间缩短了40%。

最关键的制度创新，是将培训参与度与晋升挂钩。当人力资源部宣布\"未完成80%课时的管理者不得参与年度评优\"时，最初的抱怨声渐渐消失。财务部张总监带头成立学习小组，将预算管理课程中的现金流模型应用到实际工作，竟意外发现了三条成本优化路径。